在製造業當中，任何（hé）行業控製成本往往與賺取利潤有共同的目（mù）的，並且有時候（hòu）管控好成本的控製比產品的實際利潤更容易實現利益最大化，所以降低生產成本一直以來（lái）都是每個公司（sī）重要的運營方法，不過一些（xiē）企業有時候往往也會（huì）在成本控製過程中出（chū）現歪點子，誤失良機導致功虧一簣，所（suǒ）以在管控成本方麵也有一定的誤區與風險。

　　而矽膠（jiāo）製（zhì）品行業當中同樣存在這一種現象，隨著行業（yè）的（de）競爭不斷的加大，很多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也有些開始從產品（pǐn）質量方麵管控（kòng），也有一些從方法技術上（shàng）麵（miàn）控製成本，不過（guò）方法隨不同（tóng）不（bú）過也同樣存在不同的問（wèn）題點，你了解過降低（dī）成本的（de）風險嗎（ma）？

　　1、采購成本盲（máng）目壓（yā）價，導致（zhì）原材料品質下降

　　一些（xiē）矽（guī）膠製品廠家比較追求在采購環節上成（chéng）本（běn）支出最低，繼而所（suǒ）購（gòu）進的原材（cái）料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本最優化，但因為質量較（jiào）差的原材料致使生產環節（jiē）的成本上升、銷售部門的費用（yòng）的增加、客戶（hù）滿意（yì）度降（jiàng）低，將這些問題匯總，就（jiù）會發現（xiàn）整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由於（yú）采購價格下降，導致原材（cái）料出現以次充好（hǎo）現象（xiàng），引發品質（zhì）事故，從而導致公司品牌受損，更是（shì）得（dé）不（bú）償失，即所謂（wèi）的“沒有錯賣，隻有錯買。”

　　2、將成本優（yōu）勢片麵，認為是單純地（dì）降低生產成本大多數管理人員都會把成（chéng）本自然而然地理解為生產成本，把降成本局限於生產活動過程，別（bié）無他顧。其（qí）實，在傳統製造業，生產成本隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生於技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很（hěn）少受到重視。

　　3、將成本降低視為供應（yīng）鏈各環節的成本均最低供應鏈（liàn）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控製，從采購原材料開始，製成中間（jiān）矽膠產品以及最終產品，最後（hòu）由銷售網絡把產品（pǐn）送到消費者手中，一些管理（lǐ）者認為企業應追求所有環節支出成本的最小

　　5、供應（yīng）鏈（liàn）是（shì）企業（yè）相互依存的一係列價值增值活動所構成的一個係統，各環（huán）節之間（jiān）成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供（gòng）應鏈環節之間的相互協調和（hé）最優化帶來成本削減（jiǎn）的機會，追求總成本最優化。

　　4、將成本降低理解為，大（dà）刀闊斧地削減機構、精（jīng）簡人（rén）力（lì）、減少福利，並以此作為改革魄力的標誌中國企業管理通常比較（jiào）粗放，資（zī）源使用效率（lǜ）較低，因此，加強成本管理對於（yú）企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出係數，也不是一（yī）味壓縮成本。但讓人遺（yí）憾的是（shì），很多企（qǐ）業（yè）成本管理卻（què）步入誤區，特別（bié）是在人力成本管理方麵。其結果隻能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣（bì），成為同行的人才培養基地。

　　5、忽略了產品開發、技術研發，對產品成本的設計的重要影響產品設（shè）計往往兼顧市場競爭態勢、消費者（zhě）需求、工廠生產能（néng）力、原材（cái）料（liào）成本等方（fāng）麵的影（yǐng）響（xiǎng），一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定（dìng），具體運作上隻能通過提升效率和投入產出比來降低成本，效果相當（dāng）有限。因此，企業應將（jiāng）研發成本作為供應鏈成本降低的（de）首要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便利等（děng）方麵綜合考慮設計成本，全麵兼顧，使企業成本領先戰（zhàn）略贏在起跑線（xiàn）。

　　6、缺乏動（dòng）態、全麵分析成本的視角與規劃企業可通過動態分析成本，預測價值（zhí）活動的成本驅動因素可能發生的變化（huà），並（bìng）迅速采取相應的行動使自己處於成本優（yōu）勢的地位（wèi）。保證成本優勢的持久（jiǔ）性，防止（zhǐ）競爭者模仿，取決於降低成本的多種因素的共同作（zuò）用，產品規模、優勢的係統性、專有技術成本（běn）比其他成本驅動因素更具有持（chí）久性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取（qǔ）得的競爭優勢，可（kě）以使競爭者難以模仿（fǎng），使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本（běn）降低的（de）效果不能僅局（jú）限某個時（shí）間節（jiē）點。

　　7、成本降低因素的相互矛盾、交（jiāo）叉影響企（qǐ）業（yè）在降（jiàng）低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相（xiàng）互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市場占有率（lǜ），從規模經濟中（zhōng）獲益，卻生（shēng）產了多種多樣規格的產品，結果反而增（zēng）加（jiā）了管理成本，降低了規模（mó）效應。他們將工廠設在靠近消（xiāo）費者的地方以節省運輸（shū）費用，卻因產量分散而導致生產成本（běn）反而增加。中國（guó）是製造業大國（guó），關於“中國製（zhì）造”的話題自然經久不息。

　　目前，高端製造（zào）業得到國家政策傾斜，依托自身工業基礎，可以說後勁十足，增長（zhǎng）迅（xùn）速。而中低端（duān）製造業缺乏技術、品牌和市場地位（wèi），在競爭中隨（suí）波逐（zhú）流，艱難求（qiú）生，且中低端製（zhì）造業恰恰是我國製造業的主體，他們在技術創（chuàng）新、產業升級尚無大的突破的前提（tí）下，如（rú）何立足自身優勢，避開短板，通過（guò）高效資源整合，從（cóng）競爭中突圍，並透（tòu）過成本良性下降（jiàng），贏（yíng）得競爭利潤，從而為（wéi）下一（yī）步發展創造機會，則是大家共同關注與解決的問題。